[00:00] Teraz jest wkrótce spódnica, więc teraz jest dobry nastrój. W listopadzie było jak normalny czarny tydzień. W biurze była dzika atmosfera — zawsze w piątek mieliśmy wielką imprezę. W środę w Black Week w zeszłym roku otrzymałem wiadomość od Einara: „Hej Jonas, dane sprzedaży są złe. Możemy wprowadzić jeszcze raz transport? Musimy coś zrobić? To będzie rzeźnia, to straszne – pójdziemy na duże kliknięcie ekonomiczne.” Tak, jestem pewien, że to w porządku, musimy zrobić. Właśnie przebyłem długi okres, kiedy pracowałem nad wysyłką i płatnością, i miałem dobry plan, że w Czarnym Tygodniu jeździmy bezpłatną dostawą na opakowaniach w Norwegii — maksymalnym wolumenem i pełną szybkością.
[00:0059] Potem ta wiadomość nadchodzi, musimy ją hamować. Za dużo posłuchaliśmy. Liczby były czerwone. DG w porównaniu z tym samym okresem w zeszłym roku spadła o 30 procent. Straciliśmy pieniądze przy 30% naszych zamówień i nie możemy być dochodzeni. Co robisz? Ogłosiłeś sprzedaż, wcisnąłeś grę, jest pełny gaz, wszyscy oczekują, że będziemy prowadzić tylko czarną sprzedaż Czarnego Piątka. To co zrobiliśmy to zebraliśmy małą grupę decydentów w naszym domu: CFO, kierownik sprzedaży i inne. I pomyśleliśmy, co teraz możemy zrobić, by ratować samych siebie? Jak już powiedziano, nie tylko w listopadzie został zniszczony — cały rok może być czerwonym. Nie chcieliśmy poddawać cenom.
[02:06] To bardzo trudne i nie możemy oszukać naszych klientów. Jesteśmy dużą firmą i musieliśmy dokonać wyboru. Widzieliśmy okazję: teraz był czas na sprawdzenie minimalnej liczby zamówienia. Nie mieliśmy na to funkcjonalności — nigdy nie mieliśmy minimalnych kwot w żadnym z naszych sklepów w ciągu 15-20 lat, które bywamy na rynku. Ale musieliśmy coś zrobić. Otworzyliśmy SiteGainer, którego używamy do AB testowania, i wstawiliśmy pojedynczy JavaScript, który wciskał przycisk kasjer do określonej kwoty. W tym przypadku CocoPanda była w Szwecji: trzeba kupić 299 NOK, aby dostać się do checkoutu. Sam strona checkout była wciąż otwarta na dole, więc technicznie można obejść blok poprzez wpisanie '/checkout' prosto do URL.
[03:01] Nie zbudowaliśmy tu twardego blokera — za kilka minut zadaliśmy to sobie nawzajem. Ale to miało skutek, i zadziałało, i udało nam się z nim żyć w listopadzie i uratować się. To przykład, jak podejmować decyzje wewnętrznie. Jesteśmy bardzo zajęci szybko, gdy widzimy, że mamy problem. Chcemy, by to było bardzo krótkie, od pomysłu do produkcji, i chcemy ułatwić organizację, aby jak najszybciej ruszyć, nawet jeśli jesteśmy miliarderem. I to wciąż tak jest dla nas: egzekucja przebija wszystko.
[03:50] Jest wiele sposobów, aby to powiedzieć, a Carl Philip był tym, który nauczył mnie tego, kiedy zacząłem pracować w panelu internetowym. Carl Philip był jednym z pierwszych, z którymi dobrze się znałem, i to on zainspirował mnie do myślenia: Jonas, możesz robić tylko rzeczy. To po prostu robi to. "Badamy to, Jonas." Miałem 19 lat i byłem głupi, prawda? A ja żyłem — pracowałem dla miliardera, i wtedy po prostu chciałem coś zrobić? Muszę się kogoś zapytać. Nie, my to robimy, powiedział. Więc usiedliśmy i zaczęliśmy eksperymentować. I próbuję to zabrać ze sobą. Przyniosłem ci dziś więcej historii.
[04:27] Przyniosłem jeszcze dwie historie o tym, jak z nami pracujemy. W tamtym czasie, kiedy byłem młody i kochał pracę, kochał wyzwania i uwielbiał się nauczyć, dostałem przepustkę, że zmienimy CRM. W tym czasie możemy mieć jeden 1,5 miliona kontaktów, rozprzestrzenić się w różnych sklepach. Mieliśmy przejść od bardzo prostego dostawcy poczty elektronicznej do kompleksowego systemu CRM z personalizacją, segmentacją i automatyką, możemy użyć w komunikacji, jak również w e-mailach i tym podobnych. Pomyślałam, że to będzie grube, a teraz pudełko narzędzi jest nagle dwa razy większe i nie mogę się doczekać. Mieliśmy umowę z firmą, która wygasła 31. Kwiecień — mieliśmy się przenieść i zacząć od nowego systemu 1. - Maj.
[05:32] I nie stało się tak: nagle nie pojawiły się maile. Wszystkie e-maile wysłane z grupy były oznaczone jako spam. To był pierwszy raz, kiedy musiałem przedstawić raport z układu kierowniczego — musiałem pójść pod dywan, zgłosić się do Calle Bjørn, która była wtedy dyrektorem i wyjaśnić, jak to się skończyło. Nagle moja praca stała się dość poważna. To była kosztowna lekcja — chyba straciliśmy jakieś 25 do 30 milionów na rynku. I to jest może to, co myślę najczęściej, kiedy zamierzam wykonywać swoją pracę, zawrzeć nowe umowy i robić rzeczy wewnętrznie. Ale nauczyłem się bardzo cennej lekcji: musisz robić rzeczy samemu.
[06:36] Nie można ufać, że osoby trzecie dobrze się tym zajmą. Wewnętrzne kompetencje, nigdy nie należy lekceważyć. Ale powrót do historii numer dwa: CRM. Pracowałem tam w latach 10. i 20., zniknąłem na 7-8 lat i zacząłem lata temu. Wtedy pojawiła się jedna z pierwszych rzeczy: "Jonas, zmienił się wcześniej CRM, czy nie będziemy to robić jeszcze raz?" Pomyślałem, że mogę trochę się zrelaksować tutaj, poznać ludzi i wiele sławnych twarzy. Mieliśmy umowę, że dojdzie do 1. Wrzesień, a przed wakacjami powiedziałem: musimy mieć kolejny rok z obecnym dostawcą.
[07:32] Wróciliśmy po dwóch tygodniach, a potem podjęliśmy decyzję: zamienimy się. A teraz był nowy zwrot, ponieważ nie zamieniliśmy się tylko... sami zbudowaliśmy spersonalizację i silnik segmentacji. Myślę, że niewiele tak robi. Nie wiedziałem dokładnie, jak to działa, ale używaliśmy własnych danych o klientach, by zbudować segmentację po naszej stronie i przekazywać je do. Mieliśmy tylko dwa miesiące, żeby to sprawdzić i zacząć używać. Przez kilka dni przeszłam okres PTSD, a potem nagle znów był poniedziałek, jak mówił Petter Stordalen, i wróciłeś do pracy. I jakoś udało nam się to przełożyć.
[08:33] 1. Zmiana miała miejsce we wrześniu, a my zaczęliśmy nowy system. Przekazałem niezwykle konstruktywnie zarządowi i zarządowi, że teraz kosztowało nas to pieniądze, ponieważ już wcześniej tego doświadczyłem. Ale mądrze zrobiłam teraz pewne rzeczy inne. Bardzo ściśle pracowałem z Ruelem — są w tym pokoju. Zamiast zorganizować dostawę poczty w pojedynkę, miałem codzienne spotkania, aby zapewnić przybycie e-maili. Rozmawiałem z Philipem i Samem Ruelem codziennie i podjęłam dalsze działania, dzięki którym czułam się bezpiecznie, że możemy się zamienić. Potem minęło kilka miesięcy, i powiedziałem gangowi, że myślałem, że stracimy około 30% na rynku mailem i że to będzie trudne.
[09:26] Ale nagle, gdy to mówiłem, odwróciliśmy się od tego. Zrobiliśmy trochę inaczej — oczywiście, że nowy system podążał za nieco nowym projektem, może to uderzało w ludzi w inny sposób — ale przeszliśmy całą naszą komunikację i ponownie ją wdrożyliśmy. I dla nas, jak duża organizacja z 5 milionami kontaktów, wzbudziła ogromny wzrost — prawie wierzyć, pytasz mnie. Byłem tak szczęśliwy, że to uratowało mi cały rok, żeby to powiedzieć. Ostatnia historia, którą chcę ci opowiedzieć to ceny. Ciekawe czy ktoś tu czuje, że złamał kod cenowy.
[10]:17] Dla targów tak trudno jest określić cenę produktu w sklepie internetowym dzisiaj. Może pięć lat temu czuło się to jak faza miesiąca miodowego w handlu online: rozsądnie cena towaru, mieliśmy cenę zakupu, zawiesili na zysk, który potrzebowaliśmy, i prowadzili sprzedaż, kiedy tylko chcieliśmy. Ale świat idzie naprzód, a my mamy dynamiczne ceny. Dynamiczne ceny były dla nas bardzo pozytywne od dawna – stawialiśmy pewne parametry, że musimy mieć pewną rentowność, że nie możemy sprzedać po cenie zakupu, a niektóre ilości, które chcieliśmy kontrolować. To naprawdę działało całkiem dobrze, całkiem długo. A potem, ostatniej wiosny, nagle zwężyło.
[11]:12] Potem otrzymaliśmy dynamiczne ceny sterydów — GAD stał się dla nas wielkim wstrząsem na rynku. Dla tych, którzy o tym nie wiedzą: chodzi o osobiste ceny w Google pasze. W czasach, gdy niegdyś wcześniej Rada Konsumenta ukarała nas, ponieważ nie szanowaliśmy okresu, który miał być w stanie sprzedać, i otrzymaliśmy całkiem soczystą grzywnę w wysokości około miliona. Wpłynęło to na nasz dział sprzedaży, i trochę się baliśmy, by zakryć granice. Więc postanowiliśmy trzymać się z dala od GAD. To mógł być najbardziej burzliwy okres w historii firmy, czyli liczba naszych po prostu spadła. Mieliśmy konkurentów, którzy postanowili go prowadzić, i usiedliśmy na linii czekającej.
[12]:18] Trudno było nam patrzeć na drogę ku temu. Poszliśmy na rynek i dostrzegliśmy, że dynamiczne ceny zadziałały. Sprawdziliśmy sprzedaż i próbowaliśmy — jak pokazuje obraz, mieliśmy trochę sprzedaży, trochę kodu rabatowego, trochę 3- za-2. Mieliśmy dużo GRP, o czym rozmawialiśmy wcześniej. Ale nie dotarliśmy do końca. Kilka miesięcy później — myślę, że to było tuż po późnym lecie, w sierpniu do września — do GAD doszło nowe uaktualnienie, gdzie można było to zrobić w sposób, który można było interpretować jako legalny. Nasi prawnicy dali nam zielone światło, z pewnymi zastrzeżeniami, i zaczęliśmy je sprawdzać. Ale nie zadziałało to również – rozmawialiśmy wcześniej o dochodowych operacjach, a GAD nie mogła być opłacalna.
[13]:16] Nie mogliśmy wziąć zarówno torby, jak i torby. Nie mogliśmy zdobyć tego woluminu od GAD, kiedy był opłacalny. Więc byliśmy tam, gdzie zaczęliśmy. Nadal jesteśmy w stałym trójkątie: czy będziemy mieli sprzedaż, czy będziemy mieli dynamiczne ceny, będziemy podążać za rynkiem? Nie mamy na to odpowiedzi. Nie możemy złamać kodu. Jeśli ktoś tu całkowicie go złamał, będziesz musiał mnie znaleźć po tym – chciałbym zwiedzić spódnicę. Ale chodzi zawsze o to, by być w ruchu. Nie możemy dawać. Nie musimy przestać się starać.
[14:05] Chociaż niedostateczne wyniki z GAD, kody rabatowe, ustalone niskie ceny, ceny członkostwa i lojalność zarabiać, nie możemy przestać się ruszać. Jedną z podstawowych zasad Belakera jest to, że nigdy nie przestaniemy. Jesteśmy wielkim tankowcem, ale tankowiec nigdy nie jest w kotwicy. Poza tym mamy mentalność, w której możemy łamać pewne zasady. Na wielu takich seminariach, jak ten, wykład często może stać się bardzo duży – można przejść stąd i myśleć "agencyjny handel, chodźmy, to jest przyszłość". Ale trudno to wyjaśnić. Ciężko dziś zrobić konkretne działania w sprawie agencyjnej wymiany handlowej. Ale uważamy, że musi to iść po swojemu. Nie mamy dzisiaj wózka, na przykład, by ułatwić dużo agencyjnego handlu.
[15:13] Musimy skupić się na tym, co możemy zrobić dzisiaj, i to trochę na łamaniu zasad. Byliśmy pierwszymi, którzy wprowadzili minimalne kwoty w naszej branży – nie dlatego, że jesteśmy chciwi, ale dlatego, że jest to efekt handlu internetowego dzisiaj: wiele wysokokonkurencyjnych i odpowiedzialnych kierowców biznesu, którzy muszą zapewnić rentowność, a klienci chcą dobrego doświadczenia handlowego. To przykład tego, jak należy wyschnąć zasady i robić szalone rzeczy, nawet jeśli nie pasują za dobrze. I ostatni punkt: wszystko można przetestować. W przeszłości, ważne było, że wszystko powinno się przetestować.
[16:05] W tym sektorze dorastaliśmy, mówiąc dużo o optymalizacji edukacji klientów i tym podobnych – sam pracowałem wiele lat na testach A/B. Ale zmieniłem to na: wszystko można przetestować. Wcześniej, kiedy Andrew był na scenie, mówił o złym zakupie, który na początku dokonał, kiedy zalecił mu sprzedawca, że musi kupić te buty z różami na. Dla nas to trochę suche uczucie zaufać żołądkowi. Musimy dokonać wyborów, które możemy przetestować później. Dobrze jest dostać tę odpowiedź, jeśli zapytasz kierownika, "Prawdopodobnie możemy to sprawdzić."
[17:06] Tak, myślę, że teraz. Będziemy mieli na to czas. Nie sądzę, by norweskie organizacje miały dobre pomysły. Mamy dużo dobrych pomysłów, a mamy szczęście, że to część społeczności nordyckiej, gdzie jest wiele akceptacji do porażki. Chcę, żebyś dzisiaj pamiętał: wolno mu zawieść. Konsekwencje są dla nas niesamowicie małe, którzy przynajmniej nie posiadają firmy, w której pracujemy. Może się nie powieść — nie porażka w ten sam sposób kilkakrotnie — ale nie kosztuje to porażki. Wreszcie, nauka o tym jest taka, że powinieneś się ośmielić robić rzeczy. Musisz wziąć swoje pomysły.
[18] Myślę, że wielu ludzi dzisiaj siedzi na niewiarygodnie dobrym zestawie pomysłów, które mogą zabrać ciebie i organizację w przyszłość. To może być doświadczenie użytkownika, to może być warunki handlowe, to może być system zakupu, CRM. Chcę, żebyście dziś wyszli z jedną rzeczą na plecach: bardzo wiele problemów można szybko rozwiązać z właściwymi ludźmi w tym pokoju. Często to robimy, by zebrać tych, którzy pomogą ci osiągnąć cel, a potem siedzieć razem przez godzinę. Często nie jest tak trudno znaleźć drogę do przodu. To chciałem powiedzieć. Jonas Jahnsson, nazywam się. Jestem szefem wzrostu w Belakker. Mam nadzieję, że to było przydatne. Myślę, że to niesamowicie zabawne tu być. Dziękuję za mnie.
[19:02–19:43] Jonas Jahnsson: W rzeczywistości, to jest... Fredrik Solvang: To właściwie już się skończyło. Taki dobry. Fredrik Solvang: Dziękuję bardzo. Jonas Jahnsson: Dziękuję bardzo. Myślę, że to był koniec mnie. Jonas Jahnsson: Miło było cię śledzić. Z Karlem Philipem Lundem, mam nadzieję. Zrobiłeś coś, co dobrze pasuje. Tak, myślę, że dziś dostarczyłeś. Jonas Jahnsson: Z pewnością nauczyłem się niesamowitej ilości. To był świetny wywiad. Byłem uprzywilejowanym pasażerem na stronie. Nauczyłem się niesamowicie dużo. Bezpłatnie. Zapłaciłem za to. Zobaczymy to innym razem. Fredrik Solvang: Dziękuję bardzo.
[19:51] Karl Philip Lund: Co dzisiaj pamiętasz najlepiej? Oi. Pamiętam ostatnią rzecz, która się wydarzyła. Jonas coś powiedział, a między innymi niektórzy z nich nie rozumieli — były tam skróty, o których nie wiedziałem. Ciekawe czy to było ostrzeżenie, które otrzymaliśmy wcześniej, że to dopiero początek. Zawieszenie teraz, bo nie wydaje się być coraz mniejsze. Myślę, że to jest najważniejsza rzecz, to właśnie myślę. Jonas Jahnsson: Dziękuję bardzo.
[20:36] Wkrótce po pracy na trzynastym piętrze, ale zanim to zrobimy powiem coś o Dniu Handlu E 2027. Już zaplanowaliśmy i ustaliliśmy daty, więc QR, które pojawią się na następnym ekranie pozwoli Ci już zarejestrować się i zarejestrować. A potem chcę podziękować... Zobaczmy, czy są tu wszyscy partnerzy. Czy nasi partnerzy — Klarna, Bring, Optimize, Claviyo i Ingrid — mogą podróżować? Każdy z INEVO może również powstać. Wszyscy są? Bardzo dziękuję, i już się cieszę na przyszły rok. W przyszłym roku będziemy mieli jeszcze więcej. Zbudujemy największe i największe miejsce spotkań dla detalistów internetowych w Norwegii. I z tym, jeśli niczego nie zapomniałem... Sebastianie, zapomniałem o czymś? Nie? Karl Philip Lund: Spotkamy się w 13. Podłoga. Z windami istnieją pewne wyzwania logistyczne — nie znajdują się one w branży handlu internetowego. Ale windy są całkiem dobre, po prostu wciśnij podłogę, którą chcesz zrobić i nic się nie stało. Próbujemy zapełnić się, żeby w to wplątano wszystkich, albo jak najwięcej, Dziękuję za ten rok, a zobaczymy się w dzień handlu elektronicznego 2027.